+32 (0)10 24 80 69

dossier

Het Logisch Kader. Een vaargeul voor ontwikkelingswerk

Hallucinant! In Tibet krijgen kandidaat- geneeskundestudenten geen test voorgelegd om hun geschiktheid voor de studie te bewijzen. Een raad van wijzen kent louter ‘op de tast’ de felbegeerde plaatsen toe! Volstrekt onzinnig? Mogelijk, maar misschien vertellen evaluatiemethodes ook bijzonder veel over het achterliggende mens- en wereldbeeld…

Elke ontwikkelingsorganisatie  die door de Belgische overheid gefinancierd wordt, heeft er zijn tanden al op stukgebeten: het Logisch Kader. Deze management- en evaluatiemethode werd in de jaren negentig door de DGD Ontwikkelingssamenwerking ingevoerd om het ontwikkelingswerk transparanter te organiseren en de beschikbare middelen op objectieve gronden toe te kennen.
Maar sinds de invoering van het Logisch Kader is de discussie over de zin en onzin nooit gestopt. Wij praatten met diverse actoren in de Belgische ontwikkelingssector en brengen voor u de meest pertinente stellingen in het debat.

Acties zijn nog geen veranderingen

Het lijdt geen twijfel dat de Westerse humanitaire aanwezigheid in het Zuiden, zoals die na de koloniale tijden had vorm gekregen, toe was aan een herdefiniëring. “De ngo-interventies misten een duidelijk doel”, zegt Edgard d’Adesky, directeur van D3.2 Noord- en West-Afrika bij de DGD. “Enkel de activiteiten telden en het activiteitenrapport was daarvan de voornaamste neerslag. Evaluaties en impactmetingen waren totaal vreemd aan de toenmalige ngo-cultuur. Ontwikkelingswerk werd vooral gezien als een humanitaire actie, en niet als steun voor een structurele, duurzame ontwikkeling.” Er was duidelijk nood aan een resultaatgerichte planning om de dossiers te kunnen evalueren en vergelijken. Om hieraan tegemoet te komen viel de keuze van de DGD op het Logisch Kader, internationaal de meest gebruikte en performante methode (zie inzet p.14). Resultaat: losse projecten werden meerjarenprogramma’s, voorzien van specifieke doelstellingen, intermediaire resultaten en heldere indicatoren.

Een manke kennismaking

Weinig actoren in het ontwikkelingswerk spreken tegen dat een professionalisering van de sector een goede zaak was. “De meeste ngo’s leveren geen activiteitenlijsten meer, leggen spontaan de focus op resultaten en de kwaliteit van de indicatoren stijgt”, bevestigt Annemie Demedts, verantwoordelijke Cel Kwaliteit bij de ngo-federatie (Coprogram). Toch wekte de invoering van het Logisch Kader van bij het begin heel wat ongenoegen, herinnert ze zich. “Niet zozeer het Logisch Kader zelf, maar de manier waarop we er zijn ingestapt, was problematisch. We maakten kennis met deze nieuwe werkwijze via de instrumenten en niet via de achterliggende visie. Dat heeft tot heel wat misverstanden geleid en de eerste jaren waren dan ook geen onverdeeld succes. Intussen hebben we veel geleerd en zien we ook de verdiensten van het Logisch Kader. De methode op zich is neutraal, maar het gebruik ervan door zowel de ngo’s als de dossierbeheerders kan van het Logisch Kader een waar gedrocht dan wel een sterke denkoefening maken.”

Goedaardig schuldig geweten

Dat het Logisch Kader de gedachten helpt structureren vindt zowat iedereen een goede zaak. “Het kan vreemd klinken, maar een Logisch Kader invullen kan een echt plezier zijn”, zegt Bart Dewaele, directeur van VVOB. “Het vergt een bijzondere luciditeit en een goeie dosis fantasie om de brug te slaan tussen wat is en nog niet is. Het Logisch Kader dwingt je om logisch te denken en die logische stappen in kaart te brengen. Een Logisch kader is geen vlugschrift maar een ernstige oefening die het resultaat is van veelvuldig overleg tussen de betrokken actoren. Het moet achteraf dan ook niet voortdurend in vraag gesteld worden. Ik verdenk de DGD ervan een ‘goedaardig schuldig geweten’ te hebben. Zij weten maar al te goed dat de realiteit bijzonder complex en veranderlijk is, maar met hun vasthoudendheid verhinderen ze dat de spelers zich al te snel zouden aanpassen aan die veranderingen.”

a+b=c

Alle nuanceringen ten spijt worstelen heel wat actoren met de visie op ontwikkeling achter de resultaatgerichte aanpak. Hoeveel ruimte laat het Logisch Kader voor het onvoorspelbare, zo inherent aan menselijke veranderingsprocessen? Dat het Logisch Kader een lineaire oorzaak-resultaatlogica volgt, hoeft ons niet te verwonderen. Militaire logistiek, de context waarin het Kader ontwikkeld werd, laten zich gemakkelijk in een ‘a+b= c’-redenering vatten. De toepassing in de ontwikkelingssector hoeft niet problematisch te zijn zolang ze flexibel is en de grenzen ervan erkend worden, vindt ook Hédia Hadjaj, consultant bij COTA. “Het is een illusie dat het Kader de volledige waarheid van het ontwikkelingsproces kan tonen”, zegt ze. “De realiteit is oneindig veel complexer. Ontwikkeling gaat verder dan het aandragen van technische oplossingen. Veranderingen in menselijk gedrag, bijvoorbeeld, zijn bijzonder moeilijk te voorspellen. Ik ben voorstander van een benadering die fijnmaziger is en programma’s financiert omdat ze coherent zijn.”

Het kronkelpad van A naar B

Bart Dewaele (VVOB) erkent dat de toepassing van een lineaire logica soms een ‘tour de force’ vergt, maar hij benadrukt dat een schematische benadering nodig is om gefocust te blijven. “Terwijl het Logisch Kader van A vertrekt en via een rechte lijn bij B uitkomt, volgt de werkelijkheid vanuit A een kronkelpad, maar uiteindelijk blijft de bedoeling om bij B uit te komen. Dat resultaat als focus houden is belangrijk. Er is in het Logisch Kader best ruimte voor het proces, maar wie van het proces een doel op zich maakt vervalt in fetisjisme. De evolutie van een projectbenadering naar een programmabenadering vind ik bijzonder positief omdat ze per definitie rekening houdt met bijsturen onderweg.” “Het Logisch Kader is ook een manier om te leren uit je planning en interventies”, vult Sven Rooms, programmadirecteur bij VVOB, aan. “Als één programmapunt niet het gewenste resultaat oplevert, dan kan daar uiteraard een gegronde externe en onvoorziene reden voor zijn, maar als verschillende programmapunten falen, dan moet men zich toch eens de vraag stellen of er geen dieperliggende oorzaak in de werking zelf zit die verhindert dat men telkens die cruciale stap niet kan zetten.”

Wereldverbeteraars

Menselijke veranderingsprocessen blijven de achillespees. Sommige interventies vergen tien jaar om enig resultaat te boeken, andere een leven lang. Hoe willen we een dergelijke complexiteit dan vatten in een kader dat concrete resultaten verwacht na drie jaar? “Het knelpunt is dat vele ngo’s bevolkt zijn met wereldverbeteraars die te ambitieus zijn in hun objectieven”, zegt Annemie Demedts (ngofederatie). “Vraag je niet af hoe je de corruptie in een land kan uitroeien, maar bedenk wat je morgen al kan doen om de situatie vooruit te helpen. Een realistische planning heeft veel te maken met kennis van de processen waarop men invloed wil uitoefenen. Hoe de besluitvorming in een bepaalde gemeenschap gebeurt, bijvoorbeeld, of hoe boerengemeenschappen functioneren.
Michel Philippart, onafhankelijk consultant, stemt hier volmondig mee in: “Het internationale ontwikkelingswerk zit in een vicieuze cirkel van mislukking omdat iedereen de ambitie heeft de wereld te veranderen. Heel wat Logische Kaders zijn te ambitieus. Per programma zou er slechts één bescheiden specifieke doelstelling mogen zijn, een gedragsverandering die 100% haalbaar is binnen de duur van het programma. De menselijke evolutie duurt immers een eeuwigheid. Veel logische kaders hebben ook een zwakke contextanalyse en definitie van de beginsituatie, de fameuze ‘baseline’. Als die niet goed zit, met zinvolle indicatoren, zal men het programma niet kunnen volgen noch evalueren.”

Outcome Mapping

Zetten dergelijke bedenkingen de deur open voor de planningsmethode Outcome Mapping? Annemie Demedts: “Outcome Mapping is ontstaan als kritiek op een foutief gebruik van het Logisch Kader. Vele ngo’s hebben zich nooit afgevraagd tot waar hun invloed gaat en wat zij kunnen doen om een daadwerkelijke verandering teweeg te brengen. Het is de verdienste van Outcome Mapping deze belangrijke opmerking in het debat te hebben binnengebracht. Maar uiteindelijk moet onze interventie, die zich binnen de beperkingen van onze invloedssfeer houdt, ook een effect hebben op het terrein buiten onze invloedssfeer. Die vraag blijft de toetssteen van wat we doen.” Bart Dewaele (VVOB) illustreert: “Als capaciteitsversterking van de partner onze doelstelling is en positieve veranderingen op het terrein de verantwoordelijkheid van de partner, dan is het onze opdracht om onze partner zo te ondersteunen dat hij werkelijk in staat is om zijn doelstelling op het terrein te realiseren. En om dat af te toetsen vallen we toch weer terug op het Logisch Kader.”

En in het Zuiden, werkt het daar?

Het Noorden heeft het Logisch Kader op grote schaal in het Zuiden geïmporteerd, maar druist deze lineaire werkwijze niet in tegen de manier waarop het Zuiden de dingen ziet? Marti Waals, verantwoordelijke humanitaire projecten en externe relaties bij Memisa nuanceert: “De spitstechnologie van het Logisch Kader is niet aan lokale gemeenschappen besteed, maar wanneer we vanuit de praktijk werken, slaat dit bijzonder goed aan. Met onze partners werken we expliciet rond een Logisch Kader. Wij hebben nooit echt weerstand ondervonden, integendeel, de mensen zijn gelukkig te kunnen meedenken.”
Edgard d’Adesky (DGD) meent dat niet de geografische origine van een model uitmaakt of het werkt. “Elke methode moet zo dicht mogelijk aansluiten bij de leefwereld van de doelgroep en in hun taal verlopen. Dan volgt de aanvaarding op natuurlijke wijze. Bij de opmaak van een probleemboom in Mali was ik onder de indruk van de precisie waarmee zij de oorzaakgevolgrelatie aanvoelen. Ik herinner me niet dat ooit iemand op het terrein het model bekritiseerd heeft.” Enige nuance komt er toch uit Aziatische hoek. Hédia Hadjaj (COTA) ondervond dat in Vietnam een absoluut respect voor gezag heerst. “De werkelijkheid vanuit een probleemoogpunt bekijken valt hen zwaar”, zegt ze. “Standpunten van hiërarchische oversten ter discussie stellen wordt in bepaalde milieus niet gedaan.”

Tot slot

Het Logisch Kader laat de gemoederen in de ngosector niet onberoerd. Toch erkennen velen, althans in het Westen, dat het model momenteel het best beschikbare blijft, zolang er openheid is om het model verder te laten evolueren. De beleving van het Logisch Kader in het Zuiden is in dit debat slechts zeer summier aan bod gekomen en dan nog veelal vanuit een Westers oogpunt. Dat opent meteen een werf voor een later artikel.

Het Logisch Kader in historisch perspectief

Brain LossVolgens PCM GROUP (2002) heeft de ontwikkeling van het Logisch Kader zijn wortels in het onderzoek en de planningstechnieken van het Amerikaanse leger in de jaren ’50. In 1969 ontwikkelde Practical Concepts Inc. op vraag van de Amerikaanse gouvernementele ontwikkelingsorganisatie USAID de methode van het Logisch Kader (logical framework approach). In de jaren ’70 gebruikte USAID het model als planningsinstrument voor zijn ontwikkelingsactiviteiten. Het Logisch Kader werd bijgestuurd, met onder andere de toevoeging van de kolom ‘veronderstellingen’ en het instrument werd ingeschakeld in een uitgebreid proces. Europese ontwikkelingsorganisaties, de Duitse op kop, volgden in de jaren ’80 het Amerikaanse voorbeeld. Sinds het einde van de jaren ’90 is het Logisch Kader wereldwijd het meest gebruikte analyse-instrument binnen de ontwikkelingssamenwerking.

noordzicht. Marti Waals (Memisa : medische steun)

« Wij hanteren een pragmatische en flexibele aanpak van het Logisch Kader. Met dit model kunnen wij op systematische wijze met onze partners dialogeren, de verschillende districten op uniforme wijze vergelijken en objectieven bepalen. Toegegeven, onze medische interventies laten zich wellicht vrij makkelijk vatten in een Logisch Kader, wat moeilijker is bij sensibilisering of lobbying. Toch heeft het Kader een sterke algemene troef: het bevordert de overdracht van ownership. Als de partners meedenken over de meest efficiënte wijze om de schaarse beschikbare middelen in te zetten, over wat onze externe bijdrage kan zijn en wat ze zelf moeten doen, ontstaat er een gedeelde verantwoordelijkheid. Dan komen er interessante initiatieven uit de bus, zoals solidariteitskassen of patiëntenbijdragen, die de afhankelijkheidsrelatie verminderen. De realistische kijk op de situatie doet lokale gemeenschappen beseffen dat niet alles van ons kan komen.»

Logisch Kader als geestesgesteldheid

Voor Edgard d’Adesky (directeur van D3.2 Noord- en West-Afrika bij de DGD) “is een Logisch Kader een leidraad, een geheugensteun. Geen rigide schoolse methode. Het is geen verplichting maar een opdracht, waarbij de actoren alles in het werk stellen om de vooropgestelde resultaten te behalen. Het woord ‘kader’ refereert slechts aan de korte schematische voorstelling van een voorafgaande denkoefening. Het Logisch Kader is een geestesgesteldheid, namelijk de capaciteit om op een precieze wijze te rapporteren over de onmiddellijke effecten van de interventies. We zijn nog ver van het gewenste niveau, maar in 2011-2012 werden reeds programma’s met een hogere kwaliteit uitgewerkt. De toepassing van het Logisch Kader toont voor mij de graad van professionalisme van een organisatie en hun kennis van het terrein.”

“Een Logisch Kader is een gids, een geheugensteun. Geen rigide schoolse methode.”

 

Woorden en kaders verbergen een realiteit

Gebruikers en overheid zijn het erover eens dat het Logisch Kader slechts een instrument is waarvan de waarde bepaald wordt door een intelligent en flexibel gebruik. Toch wijzen sommige ngo’s erop dat de flexibiliteit in de hoofden van de DGDbeslissingnemers helaas niet altijd weerspiegeld wordt op het niveau van de dossierbeheerders. “Met heel wat dossierbeheerders valt echt te praten”, zegt Bart Dewaele (VVOB). “Maar als de evaluatoren wiskundig omgaan met een dossier, als enkel het vooropgestelde doel van betekenis is en de context er niet toe doet, dan zit het fout. Dossierbeheerders zouden voeling moeten hebben met menswetenschappen. Heel wat opleidingen over de toepassing van het Logisch Kader zijn erg technisch. De vrijheid die dit model veronderstelt, komt nauwelijks aan bod. Op die manier creëer je technici en bijgevolg gefrustreerde tegenpartijen. Laat het kader op zijn plaats. Het zijn slechts vakjes die geen volledig wereldbeeld reflecteren.”

noordzicht. Michel Philippart (communicatiespecialist, lesgever in resultaatgericht projectmanagement en onafhankelijk expert voor de DGD)

« De toepassing van het Logisch Kader in het Belgische ontwikkelingswerk kent een positieve evolutie, maar het gebruik van deze methode mag nog wat flexibeler. Alleen dan kan het een goed instrument voor beheer, opvolging en evaluatie worden. De formulering van de veronderstellingen is vaak de zwakke schakel in het verhaal. Deze veronderstellingen zouden in onze programma’s de ‘kansenfactor’ moeten zijn waarover Philippe Gabilliet in een recent boekje zo lovend spreekt. Hij heeft het over een positieve benadering van risico’s en opportuniteiten. De ‘waarschijnlijkheid van het onwaarschijnlijke’ is heel groot. Als de veronderstellingen goed geïdentificeerd en geanalyseerd zijn, kunnen we die kansen grijpen en ze naar ons toe lokken. Ik zie nog een tweede interessante ontwikkeling. Het Logisch Kader zet immers zelf de weg niet uit; het schetst de beginsituatie en een visie op de uiteindelijke verbeterde situatie, als onze resultaten bereikt zijn. De weg om die objectieven te bereiken moet elke dag opnieuw uitgevonden worden, zelfs als we vooraf bakens en etappes hebben vastgelegd. Om deze doelen te bereiken en ze te integreren in de methode van het Logisch Kader, kan de boeddhistische spiritualiteit ons inspireren. Als een actie uitgevoerd wordt vanuit de geest van het nu, blijkt ze een stuk doeltreffender te zijn. Ook onze programma’s zouden we moeten uitvoeren met het huidige moment als middelpunt, terwijl we onze aandacht steeds gericht blijven houden op het beoogde resultaat. »

zuidzicht. Robert Innocent Kheng (onafhankelijk expert in Kameroen)

9893675_lIs het Logisch Kader een Westers opgelegd model dat indruist tegen onze Afrikaanse zienswijze? Ach, de achterliggende filosofie is niet fundamenteel de onze, maar de Afrikaanse experten hebben zich de methode eigen gemaakt en kunnen er best mee overweg. Voor de lokale projectpromotoren ligt het iets moeilijker. Hun strategieën zijn spontaan en empirisch. Een impactanalyse van een project maken vergt voor hen buitensporig veel tijd, tijd die verloren gaat voor het project zelf. Voor mij is het Logisch Kader een goed doordacht plannings- en opvolgingsmodel dat voor coherentie en zichtbaarheid zorgt. De haalbare objectieven en indicatoren van het Logisch Kader zou ik graag ook geïntegreerd zien in de Rapid Results Initiatives (RRI)- methode van de Wereldbank, die een outcome verwacht in 150 dagen. Dat noem ik een sacralisering van de werktijd. Men verliest het brede kader uit het oog. Een andere grote uitdaging is een goede formulering van de indicatoren. De objectieven van de UNO bijvoorbeeld zijn ronduit onhaalbaar omdat ze door experten zijn opgesteld zonder overleg met de uitvoerders.

Meer weten over het Logisch Kader. Consulting agentschap South Research: Beheer van de Projectcyclus en het Logisch Kader. Inleidende handleiding