Johanna Renckens, responsable pour la région des Andes chez Vredeseilanden, n’aime pas le terme stratégie de sortie. « Nos partenaires pourraient percevoir ce terme comme paternaliste, voire colonialiste. Il donne l’impression que c’est nous, le partenaire du Nord, qui faisons la différence et qui veillons ensuite à ce que le partenaire du Sud puisse se débrouiller. Johanna Renckens Je préfère parler d’une stratégie de transition, car c’est le partenaire lui-même qui effectue le passage. Les partenaires écrivent le projet avec nous et définissent les étapes du processus. Pour moi, la vision et le leadership sont déterminants pour la durabilité. Le leadership implique de l’appropriation (ownership) et de la confiance en soi. En fin de compte, la stratégie de sortie, s’il faut utiliser ce terme, ne porte pas sur le caractère durable de l’organisation, mais bien sur le caractère durable des processus. En outre, l’expérience nous montre que des organisations aux processus solides attirent plus de financements. Tout le monde est disposé à soutenir les succès. Donc, le leadership et la vision vont souvent de pair avec l’autonomie financière. » « La stratégie de Vredeseilanden suit cette ligne : accroître la capacité de l’organisation tout en réduisant progressivement le financement du personnel et de l’administratif. Dans la pratique, nous cédons parfois à la tentation de prolonger le soutien financier afin d’atteindre ensemble les résultats visés. Pendant des années, atteindre les objectifs était le critère pour amorcer une sortie. Mais aujourd’hui, l’accent est placé sur le renforcement du leadership et des compétences afin de pouvoir maintenir et améliorer les résultats. Dans le processus d’apprentissage, il est essentiel de systématiser, de documenter et de communiquer sur les résultats. Dans cette approche plus saine, l’ONG n’est plus un chef de projet, mais un facilitateur ou un prestataire de services pour l’organisation locale. » Johanna Renckens poursuit son analyse. « Les ONG peuvent apporter une plus-value en reliant l’expertise des acteurs, des structures et des autorités au niveau local et ainsi développer un réseau de support. Les entreprises ou syndicats, par exemple, peuvent aussi fournir un travail très utile. Les ONG peuvent encourager des universités à être plus pragmatique et à réaliser des études qui répondent à des besoins concrets de la société. Au Pérou et en Equateur, les autorités nationales et locales disposent de moyens de plus en plus importants suite à la croissance économique. Les ONG peuvent renforcer la capacité de ces pouvoirs publics afin qu’ils puissent fournir un soutien financier et technique efficace à des projets. Si cette approche en réseau réussit, le soutien venu de l’étranger s’inscrit dans une toute autre dynamique. Le départ d’un partenaire international ne détermine dès lors plus la santé du projet ou du processus. » Quel que soit le rôle assumé par l’ONG, Marco Kirschbaum, directeur de la NGO Management Association basée à Genève, plaide pour une sortie bien planifiée. « Une stratégie de sortie permet d’éviter qu’une crise politique ou qu’un manque de moyens mettent brusquement un terme à une collaboration et laissent les bénéficiaires, les collaborateurs locaux et les autres parties prenantes dans la déception. Dès le début du projet, la stratégie de sortie doit faire partie du risk assessment. Ensuite, toutes les options doivent être prises en compte afin de limiter au maximum les surprises. Les besoins de base, tels que le paiement des salaires, doivent être assurés. Mais un plan de sortie n’a Marco Kirschbaum rien d’un exercice stratégique de haut vol. La préparation d’un départ est purement une question de mainstreaming : les analyses, les risques potentiels et les pistes de développement doivent, dès le départ, être intégrés dans le fonctionnement quotidien et dans la conscience de toutes les personnes concernées. Celles-ci doivent être au courant de tout et adapter leurs comportements en fonction des choix opérés. Cela n’est possible que lorsque la communauté locale co-construit le projet dans tous ses aspects, au lieu d’être simplement informée ou commandée. Seule une approche participative permet d’envisager la durabilité. Il manque parfois des compétences pour pouvoir assumer un rôle à part entière, mais la formation a pour objectif premier de renforcer les individus. Les budgets de formation sont malheureusement toujours les premiers à passer à la trappe, alors qu’ils donnent justement une garantie pour l’avenir.» Huib Huyse, chef du groupe de recherche développement durable au sein de la HI- VA-KU Leuven, met en garde contre un planning de sortie trop strict. Bien souvent, la conception se heurte à la réalité. « Nous appliquons des méthodologies de projet à une logique souvent très différente. Il convient d’examiner, pour chaque acteur ou pour chaque processus, quelle est la sortie adéquate. Ainsi, la collaboration entre syndicats ne se limite pas à un simple projet, car les syndicats suivent une logique qui leur est tout à fait propre. Les tensions entre pouvoirs publics, marché et société civile évoluent constamment, au rythme des crises et du climat politique. La solidarité syndicale a donc plus de sens sur une échelle de 20 à 30 ans. D’autres acteurs font partie d’un réseau et développent leurs relations au sein de cette famille. Je pense par exemple aux écoles techniques de Don Bosco. Ce lien familial solide constitue une force énorme pour ces écoles. Une sortie totale n’y est d’aucune utilité. » Il existe de nombreuses autres formes de collaboration, comme les projets classiques des ONG. En ce qui les concerne, la réussite de la sortie ne se situe pas dans un plan à étapes, mais bien dans l’intention initiale, nous dit Huib Huyse. Huib Huyse «Les transitions problématiques sont très souvent liées à la faiblesse de la logique d’intervention qui est à la base de la collaboration. Nous ne sommes pas suffisamment critiques lors du lancement d’un projet. De nombreuses initiatives sont mises en place de manière naïve et ne sont pas suffisamment adaptées au contexte local. Des projets pilotes à petite échelle suscitent souvent beaucoup d’enthousiasme, mais trop peu de questions pertinentes sont posées lors de la planification. Qui peut reprendre le projet à terme? Met-on en place suffisamment de mécanismes d’apprentissage autour du projet ? Peut-on le réaliser à une plus grande échelle ? Avons-nous soutenu les capacités de cette communauté pilote a un point tel qu’il est financièrement et pratiquement impossible de répéter cela dans une autre communauté ? La responsabilité des initiateurs est énorme au moment où ils se désengagent d’un projet pilote. «Une partie des initiatives du quatrième pilier souffrent des mêmes maux. Elles tirent leur force de solides relations interpersonnelles, ce qui, dès le début, laisse présager d’une sortie très difficile. C’est pourquoi je plaide pour un important effort de réflexion avant de débuter les opérations. Il faut faire preuve d’une grande prudence, surtout à l’égard de groupes très fragiles, car des promesses qui ne peuvent être tenues ou maintenues peuvent les fragiliser encore davantage. Un projet a une plus grande chance de survie si les initiateurs ont de l’expérience, peuvent s’engager dans la durée et travaillent dans un domaine en lien avec leur expertise. Mais souvent, l’expertise locale s’avère tout simplement plus efficace. Nous devons apprendre à évaluer nos propres limites en tant qu’acteur. » En 2010, Huib Huyse a mené une grande évaluation sur le renforcement des capacités. L’étude, qui examinait 31 partenariats, confirme que de nombreuses ONG hypothèquent les chances de survie de leur projet en raison d’un schéma irréfléchi. «Les ONG donnent souvent trop peu de contenu à leur stratégie de sortie: beaucoup s’imaginent qu’il suffit de communiquer sur le timing. Souvent, on tente aussi de renforcer l’assise financière du partenaire via de petites actions de fundraising : mettre à disposition une voiture, un local ou une photocopieuse. Mais il s’agit de voies sans issue, qui détournent l’attention du problème central. Ce ne sont que des emplâtres sur des jambes de bois, sans résultat durable. Celui qui veut assurer la survie d’un projet doit donner à celui-ci, dès le début, la bonne orientation. Instaurer une logique mercantile dans le fonctionnement d’initiatives civiles, par exemple en s’inspirant de l’entrepreneuriat social, peut dans certains cas garantir une sortie durable. Même s’il ne faut pas en surestimer le potentiel. Certaines tâches essentielles de l’Etat, telles que l’enseignement ou l’accueil d’orphelins et d’enfants de la rue, ne peuvent être placées dans une logique de marché. Des études démontrent que les projets n’ont aucune chance de survie à long terme lorsque la logique d’intervention ne correspond pas à la nature de l’initiative. » Même si un projet s’appuie sur un schéma solide, la façon dont les partenaires collaborent a une influence tout aussi importante. Car un plan rigide, dirigiste et technique ne recevra probablement pas un bon accueil. Comment s’y prendre alors ? La problématique de la stratégie de sortie touche également à un problème crucial dans la coopération au « Auparavant, les partenariats de longue durée faisaient souvent preuve de peu de sens critique et d’efficacité. Logiquement, en réaction à cela, on est arrivé aux partenariats instrumentaux, basés sur des accords stricts sur ce qui devait être réalisé en trois années. Je plaide pour que nous créions à nouveau de l’espace pour des cycles de dix à quinze ans, dans lesquels on progresse graduellement et par phases successives vers un résultat nal. Pendant cette période, la relation entre partenaires peut prendre des formes variables selon les besoins. Les partenariats de longue durée ne doivent pas nécessairement signifier un retour à l’ancienne situation. Il faut absolument savoir clairement où l’on veut aller, mais la tendance actuelle à viser un résultat direct me semble néfaste. J’ai l’intime conviction qu’un projet à long terme avec un dossier bien étayé dans lequel les phases et la logique de changement sont clairement exposées ne sera pas, par définition, rejeté. Les ONG se battent-elles suffisamment pour créer cet espace pour des partenariats de longue durée? Je n’ai en tout cas pas encore vu grand-chose. » Un bilan ? Contrairement à ce que le terme suggère, la stratégie de sortie n’est pas le dernier maillon clairement défini dans la planification et l’exécution d’un projet. Le départ final est imbriqué dans tous les aspects et toutes les phases du trajet. C’est pourquoi la question d’une sortie durable appelle d’emblée tous les thèmes classiques et touche même à la raison d’existence de la coopération au développement. La boîte de Pandore n’est jamais très loin… SYLVIE WALRAEVENS Le modèle attire l’attention sur le fait que l’atteinte de résultats déterminés n’est pas le seul élément déterminant pour la réussite d’un projet. Pour pouvoir réaliser ses objectifs, un individu ou une organisation doit avant tout développer un certain nombre d’aptitudes essentielles. Le modèle 5C distingue les suivantes: 1. L’aptitude à agir et à assumer une responsabilité 2. L’aptitude à atteindre des objectifs de développement 3. L’aptitude à s’adapter et à se renouveler 4. L’aptitude à attirer des stakeholders externes 5. L’aptitude à rester cohérent Search for Common Ground est la plus grande organisation au monde de consolidation de la paix avec 560 collaborateurs et 32 années d’activité au compteur. Le peacekeeping ne se fait pas avec des scénarios de sortie, pour John Marks, CEO de SFCG. « Indiquer à l’avance que l’on va partir à un moment donné est très difficile dans notre domaine. Une stratégie de sortie est en contradiction avec un engagement à long terme. Nous pensons que cet engagement est une partie crucial du “peacebuilding”. Avec le temps, les objectifs peuvent changer, mais les besoins n’en restent pas moins élevés. Au Burundi, notre présence avait initialement pour but d’éviter un génocide. Aujourd’hui, nous nous concentrons sur les conflits liés au genre et à la propriété foncière. Le fonctionnement à long terme est une question de crédibilité. Si vous vous contentez de court terme, vous n’êtes pas considéré comme un acteur sérieux, et c’est difficile d’apporter une contribution significative. C’est encore plus vrai au Moyen-Orient. Comme nous avons gagné leur confiance par notre engagement, ils viennent eux-mêmes vers nous avec des propositions de programmes et de sponsoring. Les bailleurs nous interrogent parfois sur notre stratégie de sortie, mais nous parvenons à chaque fois à les convaincre que notre présence demeure capitale. Les bailleurs n’ont bien entendu nullement l’obligation de rester mais, en tant qu’organisation pour la paix, nous portons cette responsabilité, aussi longtemps que notre travail est requis. » Les stratégies de sortie ne font pas beaucoup parler d’elles. Non pas que le thème n’est pas une préoccupation, mais la question reste insaisissable et difficile à résumer en quelques règles. Pourtant, sur le terrain, des tentatives prometteuses ont été entreprises pour garantir la continuité de projets efficaces. Il va de soi que ces efforts laissent également place à l’apprentissage. Les intentions et les attentes restent souvent implicites, la perception du partenaire qui quitte et celle du partenaire qui reste ne sont donc pas calquées l’une sur l’autre. L’année dernière, Broederlijk Delen a mis fin à une collaboration avec un partenaire sud-africain. Les deux partenaires racontent comment ils ont vécu la transition. Wim Troosters « En 2008, je suis devenu coopérant chez le partenaire sud-africain de Broederlijk J’imaginais que le séjour durerait un an et demi, mais le temps n’a jamais été un critère contraignant pour Broederlijk Delen. Passé ce délai, les deux parties sentaient que l’organisation n’était pas prête pour l’autonomie. Un nouveau directeur plus compétent fut nommé et après six mois, il m’apparut clairement, surtout en raison de la confiance (en soi) de certaines figures clés au sein du CA, que le moment était venu pour moi de partir. Le leadership et la confiance du partenaire local sont cruciaux pour la durabilité d’un projet. Les personnes adéquates doivent être aux commandes et le modèle économique doit être solide. Pour l’ONG étrangère, la façon dont elle entre dans un projet est déterminante pour la sortie. Je ne m’étais pas fixé de date et ne procédais pas de manière directive, même si je travaillais vers un objectif. L’initiative et la responsabilité doivent parvenir le plus rapidement possible dans les mains du partenaire local. Il doit être motivé et avoir pleine confiance. Préparer les gens doit être le principal point d’attention d’un coopérant. » Tony Holness « Broederlijk Delen a effectué un travail exceptionnel ; sans leur engagement infatigable, le projet n’aurait pas vu le jour. Les résultats que nous enregistrons aujourd’hui, deux ans après leur départ, sont aussi directement liés au travail qui a été fourni initialement. Pourtant, j’ai ressenti le départ comme étant prématuré. Les bonnes personnes étaient aux commandes et nous étions en pleine confiance, mais la stratégie n’était pas clairement définie. Où allions-nous ? Si la collaboration entre deux partenaires est limitée dans le temps, il faut un plan clair reprenant explicitement dès le début la sortie, en plus de l’étude de faisabilité, du calendrier, du budget, des conventions et des évaluations. Un ajustement annuel permet de garantir que l’on reste sur la bonne voie. Pour que les objectifs clairement définis soient également durables, il faut que l’ensemble de la communauté (paysanne) les comprenne. Ce qui n’est possible que s’ils sont fortement impliqués. Il ne suffi t pas d’obtenir simplement leur soutien, ils doivent recevoir un rôle actif. Voilà ce qui motive les gens. Quel aurait été, à mes yeux, le moment idéal pour le départ ? Lorsque les compétences, la structure financière et la gouvernance étaient solidement ancrées. Nous atteignons tout doucement cette phase. L’ensemble du projet, y compris la phase de sortie, a été un apprentissage intéressant. » dossier
Stratégie de sortie : bye-bye happyness, hello emptiness?
Rien n’est éternel. L’image du père et de la nonne, liés à vie à un village dans le Sud, relève entretemps du folklore. Les partenariats actuels entre le Nord et le Sud sont clairement délimités dans le temps et dans leurs nalités. Mais comment fait-on pour quitter?
Exit policy ou plan d’outphasing ;les termes habituellement utilisés indiquent qu’on ne se retire pas d’un partenariat à la légère. Une sortie se planifie en temps utile et s’exécute de manière échelonnée. Du moins en théorie. Car de nombreuses expériences tirées de la pratique démontrent que la réalité est infiniment plus complexe et tumultueuse.Continuité par le leadership
ONG comme facilitateurTout le monde à bord
Limiter le risque en planifiant
Une logique n’est pas l’autre
Réfléchir avant d’agir
Le shéma comme garantie
Renforcement structurel
La recherche-action, qui a été appliquée avec succès par Broederlijk Delen au Cambodge, s’avère être une approche particulièrement durable. L’ONG belge y a collaboré avec un partenaire très dépendant financièrement. Après dix ans, le partenaire est nalement parvenu à voler de ses propres ailes. Il s’est développé pour devenir une organisation prospère et profondément enracinée au niveau local. Ce retrait progressif, Broederlijk Delen l’a opéré via la recherche-action : une manière participative et réflective de collaborer. Un groupe de travail a été mis en place dans lequel absolument tout pouvait être discuté: des angoisses aux questions de leadership. Les objectifs étaient fixés ensemble, et réajustés par moments. Le dialogue critique entre les partenaires a finalement conduit à un résultat durable. Huib Huyse: «Une méthode de projet classique vise uniquement à atteindre des objectifs, dans les délais et dans les limites du budget, avec une comptabilité et des rapports bien ficelés. La dynamique d’une organisation et les capacités essentielles y sont systématiquement ignorées. Le modèle des cinq capacités le résume clairement (voir encadré). De nombreuses ONG recherchent des partenariats instrumentaux, orientés sur les résultats. Ces partenariats peuvent parfois être utiles, par exemple dans l’aide urgente, mais ce choix se fait souvent au détriment de la durabilité des organisations. La prise de conscience que le renforcement des capacités joue un rôle clé est largement répandue parmi les ONG belges, mais je doute que nous soyons vraiment doués en la matière. Il y a de très bons chefs de projets, mais ça ne fait pas pour autant des experts en change management. Il est important d’entamer un dialogue critique avec les partenaires locaux qui, bien souvent, ont eux-mêmes l’expertise pour le changement. Si la recherche-action donne d’aussi bons résultats, c’est principalement pour cette raison. »Long terme : pour le meilleur et pour le pire
développement : la plupart des ONG n’osent plus se lancer dans des partenariats de longue durée.
Le modèle des cinq capacités : regarder au-delà des résultats
Fonctionnement à long terme : Une question de crédibilité
Expériences de terrain
Wim Troosters, coopérant de Broederlijk Delen.
Delen, Give a Child a Family (GCF). Nous soutenions des projets horticoles générant des revenus, à l’aide d’un modèle développé au niveau local. Une fois que le projet pilote avait pris forme et que Broederlijk Delen allait se retirer, GCF créa une nouvelle organisation pour poursuivre le projet. Afin de soutenir cette nouvelle structure, mon séjour a été prolongé dans la fonction de conseiller. Dès le début, ce rôle a sciemment été décrit de manière vague ; je n’ai jamais eu de fonction officielle au sein de l’organigramme. J’ai constitué un CA, j’ai donné via une collecte de fonds une première perspective au projet et me suis principalement consacré au transfert de compétences. Mon rôle indéfini a fortement facilité mon départ. Le plan de sortie était dynamique, pas un plan à étapes rigides. L’essentiel était sur papier, mais mon intuition s’est souvent révélée être le guide le plus fiable.Tony Holness, CA de l’ONG partenaire Siyavuna.
