instrument

Zes hoeden die aanzetten tot nadenken…

Voor elk probleem of elke hindernis is, na grondig overleg, een oplossing mogelijk. Maar hoe kan je de kwaliteit van de beslissingen verbeteren? Hoeveel vergaderingen staan er op een week in je agenda? En uit hoeveel daarvan komen er duidelijke, creatieve en efficiënte beslissingen? Als je vindt dat de ratio weleens ontbreekt, dan is het tijd om de juiste hoed op te zetten! De methode van de Zes Denkhoeden, een vondst van dr. Edward de Bono, optimaliseert het individuele en collectieve denkproces door elke vraag vanuit een ander standpunt te bekijken.

Van hoofd wisselen

Als iedereen tijdens een vergadering dezelfde hoed draagt, is er snel samenwerking mogelijk tussen de deelnemers. “Mensen zetten hun ego dan vaak snel aan de kant. De bedoeling van het spel is om zo ver mogelijk te gaan in verschillende denkrichtingen. Iedereen probeert zo rijk en spitsvondig mogelijke ideeën te uiten. Men probeert eindeloze discussies te vermijden, waar sommigen nochtans verzot op zijn. Het doel is niet om direct tot een conclusie te komen, maar om naar zinvolle argumenten te zoeken die het denkproces verrijken.” De hoeden worden een voor een doorgegeven in een willekeurige volgorde. Een gespreksleider zorgt voor een vlotte afwisseling van de hoeden. Jean-Louis Baudoin, lid van Creative ConsulTeam vervult deze rol meesterlijk. “Sommige sessies zijn heel vruchtbaar, maar alles hangt af van de context. Je begint normaal nooit met een rode hoed, die staat voor de emotionele kant en die eerder van pas komt als reactie op een thema. Ooit kon ik echter niet anders dan te beginnen met rood, omdat de deelnemers in twee tegenovergestelde kampen verdeeld waren. Eerst moest er wat stoom worden afgelaten voordat we met het gesprek begonnen.”

Beter nadenken

“De metafoor van de hoed is eenvoudig te begrijpen. Je kan hem makkelijk op- en afzetten en hij zit dicht bij de plaats waar we nadenken”, vervolgt Jean-Louis Baudoin. “De techniek zorgt voor een collectieve dynamiek waarbij van gedachten gewisseld wordt in plaats van gediscussieerd. De bedoeling is om zo creatief mogelijk te zijn binnen een bepaald vastgelegd domein. Bevinden we ons in een zandbak of op het strand? Door telkens opnieuw van gezichtspunt te veranderen, kunnen we onze eigen grenzen beter aanvoelen en verleggen en daaruit besluiten vormen. Dit werkt altijd. Misschien wordt het ooit wel toegepast in een jury op een assisenproces.”
Volgens Aline Frankfort overwint de methode de vastgelegde grenzen van onze grijze massa. “De hersenen rangschikken automatisch alle informatie. Al onze waarnemingen zijn gebaseerd op het herkenningsprincipe: we associëren wat we zien en horen met iets wat we vroeger al eens hebben waargenomen. Zo ontwikkelen we ‘autostrades’ die ons leiden naar een soort vanzelfsprekendheid die we zelden opnieuw in vraag stellen. Dit automatisme zorgt ervoor dat we sneller kunnen nadenken, maar beperkt tegelijkertijd onze capaciteit om open te staan voor nieuwe invalshoeken. In het Westen bijvoorbeeld gebruiken we vaak logische redeneringen vanuit vooropgezette stellingen. We wijken daarom weinig af van het bekende. Deze denkwijze is allesbehalve een kritische kijk op onze waarneming. We kunnen misschien goed nadenken, maar als we niet vertrekken van een goede basis, zal het moeilijk zijn om tot een adequate oplossing te komen.”
Zes hoofddeksels voor evenveel gezichtspunten. Dit tegelijk ludiek en ernstig procedé opent een waaier aan mogelijkheden. “Als managers mij zeggen dat er ‘twee manieren zijn om naar de dingen te kijken’, moet ik in mezelf lachen”, concludeert Jean-Louis Baudoin. “Dankzij de hoeden worden we ons bewust van de beperkingen van de manier waarop wij denken. Dit komt door onze opvoeding, die eerder gericht is op bevestiging dan op stimulatie. Het is toch interessanter om zelf te leren denken dan een model van iemand anders te leren. In onze multiculturele samenleving is het belangrijk om een gemeenschappelijke taal te vinden. Het wordt tijd om meer openheid van geest te tonen en alternatieven te ontdekken.”

Zes hoeden, zes kleuren

Elke hoed vertegenwoordigt een bepaalde denkrol en dus een bepaald type van informatie dat we willen verkrijgen.

De witte denkhoed symboliseert neutraliteit. We zoeken zo neutraal mogelijke informatie en blijven op het niveau van feiten en objectieve cijfers.
De rode denkhoed symboliseert de emotionele kritiek. Hier vindt de emotionele reactie plaats, de eerste indruk, de intuïtie. Alle gevoelens worden op tafel gegooid.
De zwarte denkhoed symboliseert de negatieve kritiek. Alle potentiële gevaren en valkuilen worden opgesomd, op een zo neutraal mogelijke manier.
De gele denkhoed symboliseert de positieve kritiek. De dingen worden vanuit een uiterst optimistisch oogpunt bekeken. Alle mogelijkheden, voordelen en positieve scenario’s worden onderzocht.
De groene denkhoed symboliseert de creativiteit. Alternatieve oplossingen worden getest en bestaande ideeën worden uitgewerkt.
De blauwe denkhoed symboliseert de organisatie. Hij dient om de doelen van de vergadering vast te leggen en verduidelijkt het uitwisselingsproces tussen de deelnemers.

De sterktes

Zes Denkhoeden

• De methode haalt de creatieve energie uit alle deelnemers. De individuele talenten en ideeën worden samengebracht zonder dat de tegenstellingen worden uitvergroot.
• De tijdswinst is onmiskenbaar en de productiviteit wordt sterk verhoogd. Omdat iedereen in dezelfde richting kijkt, hoeft men geen tijd te steken in mensen op één lijn te krijgen.
• Als de samenstelling van de groep verandert, is het makkelijk voor nieuwelingen om de methode te leren.
• De interne communicatie binnen de groep wordt bevorderd door het samenwerkingsaspect van de methode. De samenhang wordt versterkt.

De beperkingen

• Al is de methode eenvoudig te begrijpen, toch is het niet zo gemakkelijk om haar in de praktijk om te zetten. Het experiment uitvoeren zonder begeleiding kan contraproductief werken.