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Partenariats Nord-Sud. Une leçon d’humilité

C’est une évidence: des années lumière séparent l’époque où le riche Blanc omniscient venait en aide au pauvre arriéré du Sud, des relations participatives actuelles avec les partenaires. Mais cela fonctionne-t-il toujours aussi bien? La coopération entre le Nord et le Sud est si complexe qu’on peut forcément toujours faire mieux.

Les résultats de l’enquête n’GO en 2011  auprès des ONG belges sont très révélateurs. À la question “Quelle est la cause des difficultés dans la relation avec le partenaire du Sud?”, 50% ont répondu qu’elle était due au partenaire lui-même. Seuls 3% ont envisagé leur propre responsabilité. Les aspects relationnels tels que la communication et les barrières culturelles ont principalement été évoqués, mais aussi le manque de compétence ou le non-respect des échéances. «Cela répond parfaitement à la théorie classique de l’attribution, commente Marc Craps, chercheur à la HUB. C’est toujours la faute de l’autre quand quelque chose se passe mal.

Cela découle de nos attentes : nous cherchons un partenaire qui nous ressemble. Soit nous le créons, soit nous imaginons qu’il est comme nous. Lorsqu’il se montre récalcitrant, c’est de sa faute. Nous oublions ainsi que le partenaire ne peut souvent pas répondre à nos souhaits, pour de nombreuses raisons.»

Tunnel ou panoramique

Selon Patrick Develtere, président de l’ACW, et professeur en coopération au développement à la KUL, beaucoup de malentendus proviennent de notre perspective du tunnel: nous prenons la voiture, notre valise pleine de connaissances et de ressources et nous conduisons à travers le sombre tunnel le plus rapidement possible vers la sortie lumineuse. Comme il fait sombre, notre vision de l’environnement est limitée, mais ce n’est pas un obstacle, car la lumière, à la fin du tunnel, indique la direction. «Heureusement, la coopération au développement a évolué ces dernières années du concept de tunnel vers un point de vue panoramique, explique Patrick Develtere. Beaucoup se rendent compte que nous devons concevoir le développement dans un environnement très complexe avec de nombreux facteurs inattendus : les gens, l’environnement en constante évolution, le gouvernement… Certains arrivent à la conclusion légitime que dans un environnement qui ne leur sera jamais complètement propre, il est préférable de passer les commandes à un autochtone, qui connaisse les personnes et choisisse immanquablement le protocole adéquat. Cela prépare le terrain pour une relation d’égalité et de dialogue.»

Pour un point de vue partagé

Actuellement, le Nord ne prend ni l’initiative, ni les rênes. Il ne formule plus lui-même les objectifs de développement. Dans la collaboration moderne, plusieurs acteurs recherchent ensemble leurs points de convergence autour d’un thème. «Une condition sine qua non, explique Marc Craps, parce que votre problème n’est pas nécessairement celui de l’autre et la solution de l’un peut être un problème pour l’autre. Il ne s’agit pas tant d’intérêts opposés, mais de différents cadres de référence. En prenant en compte l’opinion de toutes les parties concernées, on ne satisfait malheureusement pas tout le monde, mais c’est la seule façon durable. C’est un processus qui avance lentement et progressivement, car la confiance entre les partenaires ne peut être construite que petit à petit. Il faut chercher ce qui lie à partir de questions très précises, et non à partir de grands enjeux idéologiques qui, souvent, polarisent.»

Pour le meilleur et pour le pire

Du temps donc, beaucoup de temps, et ce dans un monde où les heures sont comptées en dollars… L’idée selon laquelle un projet ne peut durer plus de 4 à 5 ans s’imposait au début des années 80. Aujourd’hui, la plupart des acteurs du développement conviennent qu’un partenariat est un contrat à long terme, qui doit avoir le temps de mûrir, bien que l’évaluation et le devoir de surveillance se mêlent souvent à cette bonne intention. Patrick Develtere: «Les partenariats Nord-Sud sont comme des mariages mixtes : il y a des affrontements culturels inévitables ou des incompréhensions, mais les meilleurs partenariats sont des relations à long terme dans lesquelles nous continuons à travailler ensemble pour le meilleur et pour le pire. There is no shortcut to development. Il faut donc pouvoir donner du temps. Par exemple, en fixant des objectifs intermédiaires on évacue beaucoup de pression. Mais donner du temps, c’est aussi respecter le rythme local. Une ONG peut maintenir une planification quinquennale, mais l’organisation locale a son propre rythme de réunions, de conférences et autres jalons. Imposer nos délais n’est donc pas une solution.» Dimitri Renmans, chercheur à la KUL sur la politique étrangère de l’UE au Congo, note que l’Occident n’est pas très coutumier des projets à long terme. «Nous nous engageons pour une période fixe de 4 à 5 ans et nous nous concentrons de manière unilatérale sur les résultats. Pourtant, l’Occident a atteint son propre développement par essais et erreurs étalés sur un paquet d’années. Le processus est plus important que le résultat. Le degré de participation locale dans un projet est un indicateur de succès beaucoup plus intéressant que le résultat escompté. On peut obtenir un bon résultat d’une mauvaise manière et inversement, un groupe de travail peut être très bon mais ne pas obtenir les résultats escomptés à cause des circonstances.»

L’impasse de l’argent

Du temps, mais aussi de l’argent. Le mot est lâché ! En effet, comment construire une relation équilibrée s’il y a une dépendance financière ? Ellen Tijkotte, formatrice en partenariats et Management for Development Results au MDF Training & Consultancy, met le doigt sur le problème: «Le Nord se trouve dans un terrible dilemme. Il veut renforcer les capacités du Sud et recherche donc l’appropriation. Cela signifie que le Nord doit renoncer à une partie du contrôle et demander aux partenaires du Sud comment leur venir en aide. L’objectif ultime est de devenir, à terme, inutile. D’autre part, les bailleurs veulent toujours savoir exactement ce qui est fait de leur argent et nous retournons alors à une situation de contrôle unilatéral qui ralentit l’appropriation. L’obligation de mettre l’accent sur la responsabilisation conduit beaucoup d’ONG à une impasse : un dilemme entre obtenir des résultats durables et obtenir des justifications pour tout. » Patrick Develtere appelle cela un Catch 22: «Le bénéficiaire ne peut pas dire qu’une proposition est absurde, sinon le financement s’arrête. Par conséquent, il parle la langue du donateur. Les partenaires sont souvent confrontés au choix du Samaritain. La recherche montre que lorsqu’une partie exprime la volonté d’aider (et d’atteindre les objectifs), l’autre accepte cette relation et adopte inconsciemment un comportement de subordination. Il devient l’instrument du Samaritain et agit en fonction de ses objectifs. S’il les atteint, le Samaritain sera prêt à soutenir un autre projet. Nombreux sont les exemples de projets absurdes dans le Sud, mais ils ne sont jamais pointés du doigt. La coopération au développement ne peut réussir que si tout peut être dit.»

La surestimation de soi

Pour éviter cette impasse, Marc Craps en appelle à une prise de conscience de l’interdépendance. La collaboration n’est pas une garantie, dit-il, parce que ce n’est pas toujours la méthode la plus efficace. Nous travaillons ensemble parce que le Nord et le Sud sont interdépendants. Dans le passé, beaucoup ont surestimé leur autonomie et leur autarcie, mais ont été confrontés à leurs propres limites de temps et de ressources, en voyant que la durabilité des projets n’était pas toujours au rendez-vous. Une ONG du Nord est totalement dépendante du partenaire du Sud, sans qui elle ne pourrait même pas mettre un pied sur le terrain. Personne ne contrôle les évènements unilatéralement, chacun apporte sa contribution: l’argent, l’expertise, les contacts, le prestige local, la connaissances du terrain, etc. Seule la prise de conscience de la dépendance mutuelle peut conduire à une relation équilibrée. Patrick Develtere considère que les collaborations les plus efficaces, sont celles nouées avec des partenaires locaux pré-existants, ayant une mission et une stratégie. Ils sont en effet particulièrement bien placés pour demander aux ONG du Nord de participer à leurs objectifs. Citons par exemple le mouvement paysan sans terre au Brésil ou la Self Employed Women’s Association en Inde.

Entre amis

La participation des partenaires est au cœur de la politique des Magasins du Monde Oxfam. «Oxfam a établi des relations particulières avec ses partenaires car nous faisons du commerce avec le Sud et non de l’export d’argent ou d’expertise, explique Leo Ghysels (Service Sud/Partenariats). Notre relation est équilibrée : nous avons besoin de l’autre. Pourtant, la façon dont vous entretenez ces relations peut faire la différence. Les contacts informels sont d’une importance capitale. Ce n’est que par de longues conversations que vous saurez ce qui se passe réellement, par exemple au niveau des relations de pouvoir ou de la corruption. Nos partenaires discutent de leurs problèmes ouvertement car nous les connaissons depuis longtemps. Nos collaborateurs séjournent chez eux et quand ils nous rendent visite, nous avons un lit pour les héberger. Pourtant, cette relation personnelle ne porte d’aucune manière atteinte au professionnalisme. Nous exprimons très clairement nos désaccords commerciaux mais, grâce à nos liens amicaux pérennes, cela ne provoque pas de rupture.»

Lire un livre

Qui dit relations, dit communication; qui dit communication dit culture. Un guêpier pour de nombreux débutants ! «Nous encourageons les jeunes collègues en Belgique à téléphoner au lieu de se retrancher derrière dix courriels sécurisants, déclare Isabel Vertriest (Oxfam Service Sud/Partenariats). De nombreux pays du Sud n’ont en effet pas une grande culture du courriel et une solution à un problème peut se faire attendre longtemps. Je pense aussi qu’il est très important que les gens se rencontrent régulièrement. En face-à- face, la prudence et la maturité sont préconisées. Vous pouvez facilement offenser les gens sans le vouloir. Pour vraiment apprendre à connaître une société en profondeur, je lis régulièrement des romans locaux. J’ai travaillé pendant des années au Nicaragua. La sensibilité mystique de la population ou les subtilités de la langue sont fortement reflétées dans la littérature. En outre, une certaine connaissance historique du pays n’est pas superflue. De nombreux thèmes sont particulièrement sensibles. Mieux vaut les éviter ou les approcher avec précaution. De plus, entre les peuples proches en apparence, les petites différences peuvent parfois devenir de grands obstacles. En Afrique du Sud, les différences tribales sont très importantes et certains pays d’Amérique latine entretiennent des relations tendues en raison de querelles du passé. Par exemple, entre le Nicaragua et le Costa Rica, ou entre l’Équateur et le Pérou.» Après des années d’expérience au Sud, Leo Ghysels a, lui aussi, appris à regarder les choses à travers les yeux de l’autre. «Cela mène souvent à des points de vue conflictuels. Un partenaire palestinien a un jour défendu Saddam Hussein. En regardant la situation de son point de vue, j’ai pu mieux comprendre son opinion. Se mettre à la place de l’autre permet de développer un regard personnel et nuancé sur la situation d’un pays. Les grandes lignes politiques ne sont qu’un guide.» Autrement dit, mélanger les perspectives semble bien être la clé d’une collaboration fructueuse.