De sterke en zwakke punten, of de sleutels tot succes en falen
Dit zijn de vijf elementen die volgens de respondenten een maximum aan aandacht verdienen om te kunnen slagen. De sleutels van succes!
1. Juiste identificatie
2. Motivatie
3. Adequate competenties
4. Hoge graad van samenwerking
5. Zo dicht mogelijk bij het doelpubliek staan
Dit zijn de vijf elementen die volgens de respondenten een maximum aan aandacht verdienen om niet te mislukken. De valkuilen!
1. Onderschatten van de financiering
2. Gebrek aan communicatie
3. Slechte partnerkeuze
4. Gebrek aan aandacht voor een evoluerende context
5. Gebrek aan klare objectieven
Volgens de respondenten wordt het slagen van een project sterk bepaald door twee profielen: de producent en de integrator.De producent vindt zijn geluk in de concrete realisatie van taken en het behalen van kortetermijndoelstellingen. De respondenten beschouwen het vastleggen (en bereiken) van duidelijke en bereikbare objectieven, goede technische vaardigheden en sensibiliseringsacties als de sterktes van dit profiel. De integrator zet zich in om de verschillende actoren samen te brengen. Hij zorgt er dus voor dat het team en de partner het project ter harte nemen, dat er een goede communicatie en coördinatie is tussen de partijen en dat alle betrokkenen deelnemen aan het project (zowel de schenkers, de begunstigden als de lokale verkozenen). Sterke relaties zouden dus evenveel positieve impact hebben op de missie als een goede technische kennis. Beide kunnen niet zonder elkaar.
De oorzaken van mislukking zijn gelijkmatiger verspreid. De afwezigheid van een administrator komt naar voren als de eerste oorzaak van falen. Een slechte planning, het niet respecteren van deadlines, een slecht financieel beheer of het ontbreken van opvolging zorgen snel voor problemen.
Het model van Adizes
Adizes buigt zich over de noties doeltreffendheid (de resultaten behalen die men wenst) en efficiëntie (activiteiten uitvoeren met een minimum aan ‘afval’) en ontwikkelt een model dat het onderscheid tussen de twee duidelijk maakt: men kan zeer snel betrouwbare resultaten behalen als geen enkel middel en geen enkele kost worden gespaard, maar die middelen zullen dan niet meer beschikbaar zijn voor andere acties. Daarom introduceert hij een tijdsdimensie: sommige beslissingen kunnen doeltreffend en efficiënt lijken op korte termijn, maar zijn desastreus op lange termijn. Het methodologische kader bestaat uit vier dimensies:
- De Producent focust op onmiddellijke of kortetermijnresultaten (bijv.: projecten of campagnes uitvoeren).
- De Administrator structureert de lopende activiteiten en probeert verspilling te beperken met procedures (bijv. vaardigheids-assessment, financieel beheer).
- De Ondernemer onderzoekt en identificeert de nieuwe mogelijkheden rond de organisatie (bijv.: de definitie van een visie, missie en strategisch plan).
- De Integrator coördineert de aandacht in dezelfde richting (bijv.: de associatieve dynamiek). Integratie garandeert de sociale en functionele cohesie: ze vermijdt dat de banden tussen geïsoleerde individuen puur mechanisch worden. Ze zorgt dat de organisatie kan overleven, zelfs bij vertrek van sleutelfiguren.
Geen mirakels
Hét wondermiddel bestaat niet. Een project tot een goed einde brengen is op zich al niet simpel, maar bij ontwikkelingswerk komt daar nog een serieuze dosis complexiteit bij: multiculturaliteit, vaak wijzigende context, complexe relatie tussen helper en geholpene… Kortom, slagen is hier nog moeilijker. Voor zo’n opdracht hebben we dus moderne helden nodig die enorm veel kwaliteiten bezitten, waaronder relationele vaardigheden. Competenties als kunnen motiveren, communiceren of samenwerken duiken hier opnieuw op als sleutels voor succes.
De functie van integrator met zijn bijhorende relationele aspecten is dus bijzonder waardevol.
Ze is een onmiskenbare succesfactor – even sterk als de functie van producent – en wordt als tweede oorzaak van falen gezien.
Mijn tweede bemerking houdt verband met de eerste oorzaak van falen: de administratie. Wat zegt de enquête? Dat dit profiel niet gezien wordt als essentieel voor het welslagen van een project, maar dat de afwezigheid ervan wel de eerste oorzaak is van een mislukking. Waar komt deze dubbelzinnigheid vandaan?
Misschien omdat dit type profiel minder gewaardeerd wordt…
Misschien ook omdat we bij de analyse van een mislukking sterker geneigd zijn oorzaken aan te wijzen die verband houden met de administrator-functie, omdat die makkelijker constateerbaar zijn (vertraging, gebrek aan respect voor procedures, budget…).
Misschien ook – en dat is menselijk – omdat we oppervlakkig blijven, terwijl de symptomen die wij met administratie in verband brengen, ook een diepere oorzaak kunnen hebben. OK, niet altijd. Maar toch…
