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Enquête ONG. Episode 4

Echec des projets, la faute aux facteurs internes

Les plus et les moins, ou les clés du succès et de l’échec

D’après les répondants, voici les cinq éléments clés qui permettent de mener un projet à bien. Autrement dit, les clés de la réussite !

1. Une bonne identification
2. La motivation
3. Les compétences adéquates
4. Un haut niveau de collaboration
5. Une forte proximité avec le public cible

D’après les répondants, voici les cinq éléments auxquels il faut accorder un maximum d’attention pour ne pas échouer. Autrement dit, les pièges à éviter…

1. La sous-estimation du financement
2. Le manque de communication
3. Le mauvais choix de partenaire
4. Le manque d’attention à l’évolution du contexte
5. Le manque de clarté des objectifs.

 

Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet ? à l’inverse, quelles peuvent être les causes d’un échec ? Deux questions fondamentales, on s’en doute. Les éléments cités par les répondants ont été recodés en quatre catégories qui s’inspirent du modèle PAEI d’Adizes (voir encadré : le modèle d’Adizes). Indépendamment de l’entité qui mène au succès ou à l’échec (soit l’ONG du Nord, soit le partenaire), la classification utilisée permet de mettre en lumière le type de profil qui est requis (succès) ou manquant (échec) pour mener un projet à bien.

Pour les répondants, la réussite d’un projet est fortement conditionnée par la présence de deux profils : le producteur et l’intégrateur. Le premier trouvera son bonheur dans la réalisation concrète des tâches et l’atteinte des objectifs fixés à court terme. Selon les répondants, fixer des objectifs clairs et atteignables (et les atteindre), posséder de bonnes compétences techniques et mener des actions de sensibilisation font partie de ses forces. L’intégrateur s’active à réunir les différents acteurs d’un système. Il s’assure de l’adhésion de l’équipe et du partenaire, améliore la communication et la coordination entre les parties et met l’accent sur la participation de tous les concernés (des bénéficiaires aux bailleurs en passant par les élus locaux). En conclusion, nouer des relations solides aurait donc autant d’impacts positifs sur la mission qu’une bonne connaissance technique de la matière, les deux étant indissociables.

Les causes d’échecs sont plus équitablement réparties. Le manque d’administrateur apparaît comme la première cause d’échec. Une mauvaise planification, le non-respect des délais, une mauvaise gestion financière ou le manque de suivi semblent rapidement mener à des problèmes.

Le modèle d'Adizes

Adizes se penche sur les notions d’efficacité (obtenir des résultats que quelqu’un souhaite) et d’efficience (mener des activités avec un minimum de gaspillage) et développe un modèle facilitant l’arbitrage qui doit être fait entre les deux : il est possible d’atteindre des résultats très rapidement et avec beaucoup de fiabilité si aucune ressource et aucun coût ne sont épargnés pour y arriver, mais ces mêmes ressources seront épuisées et donc indisponibles pour d’autres travaux. Pour ce faire, il introduit une dimension temporelle : certaines décisions peuvent s’avérer efficaces et efficientes à court terme, mais désastreuses à long terme. Le cadre méthodologique s’articule dès lors autour de quatre fonctions :

  1. le producteur se concentre sur l’atteinte de résultats immédiats ou à court terme (ex. : exécution des projets ou des campagnes).
  2. l’administrateur schématise les activités en cours et tente de minimiser les gaspillages pour le futur en les formalisant dans des procédures (ex. : assessment des compétences, approches méthodologiques, gestion financière).
  3. l’entrepreneur recherche et identifie les nouvelles opportunités dans l’environnement de l’organisation (ex. : la définition d’une vision, d’une mission, d’un plan stratégique).
  4. l’intégrateur coordonne les attentions pour qu’elles aillent dans la même direction (ex. : la dynamique associative). L’intégration garantit la cohésion sociale et fonctionnelle en évitant que les liens deviennent purement mécaniques entre individus isolés. Elle permet la survie de l’organisation, même en cas de départ de personnes clés

Pas de miracle

Pierre_BielandeLa recette miracle n’existe pas ! En soi, réussir un projet n’est déjà pas simple. Dans le cadre de la coopération, on rajoute une sérieuse dose de complexité : multiculturalité, contexte souvent changeant, rapport parfois aliénant entre aidant et aidé… Bref, la réussite devient encore plus problématique. La tâche demande donc des héros des temps modernes qui devraient cumuler un lot insoupçonnable de qualités, parmi lesquelles les compétences relationnelles. C’est qu’à la barre, sont une nouvelle fois citées des compétences telles que l’art de motiver, de communiquer, de collaborer comme clés du succès.

L’intégrateur, et à travers lui le relationnel, est donc précieux.

Il apparaît en effet comme un facteur indispensable de réussite – à l’instar du producteur – et est considéré comme deuxième source d’échec.

Ma deuxième réaction est liée à la première cause d’échec des projets : la question de l’administration. Que dit l’enquête ? Que si ce profil n’est pas considéré comme essentiel à la réussite d’un projet, son absence est par contre la première des causes identifiées de l’échec. D’où vient cette dissociation ?

Peut-être d’une moindre valorisation de ce type de profil…

Peut-être aussi parce que l’analyse de l’échec appelle plus naturellement le regard de l’administrateur, plus apte à dénicher des réponses objectivables (délai, non respect des procédures, budget…).

Peut-être aussi – et c’est humain – parce que l’on reste à la surface des choses, alors que le symptôme apparent, lié à l’administration, pourrait trouver son origine dans une cause plus profonde. D’accord, pas toujours. Mais…