Op de vraag welke praktijken, methodes en hulpmiddelen de efficiëntie van teams bevorderen, staat rekrutering op kop. Wie de schaal goed observeert (zie grafiek 1), ziet dat de respondenten vooral gekozen hebben voor management- en menswetenschappelijke praktijken die we kunnen samenvatten als ‘toolbox van het human resources management’: HR-processen, hulpmiddelen voor de organisatiestructuur en tools om vaardigheden te verbeteren.
Alleen leiderschap (begrepen als de capaciteit van één of meerdere personen om een ploeg te motiveren voor een idee of project) komt daar nog bij. Deze tabel leert ons ook dat enkele methodes minder gekend zijn: sociocratie, de gedrags- en cognitieve benaderingen en de transactionele analyse. De rol die deze middelen kunnen spelen wordt als zwak beschouwd, wat erop lijkt te wijzen dat ze weinig worden toegepast in de sector van ontwikkelingssamenwerking.
Het belang van het menselijk potentieel
Misschien gaat het gewoon om een politiek-correct statement, maar het merendeel van de geïnterviewde personen vindt dat elke medewerker een onaangeroerd potentieel heeft (zie grafiek 2). Er is trouwens een even grote unanimiteit over de stelling dat de kwaliteit van de relatie het slagen van een project beïnvloedt. Met andere woorden, er is duidelijk een diep bewustzijn van het belang van de menselijke factor. De respondenten erkennen ook de verantwoordelijk-heid van elke persoon in zijn relatie met de anderen; ons gedrag en onze houding beïnvloeden in hoge mate of een relatie gezond dan wel onevenwichtig is.
Gedrag: moeilijk te managen
De respondenten zijn van mening dat blokkerend gedrag managen moeilijk is. De emoties van de groep managen lijkt een kleinere bezorgdheid (score 52). Die score was zeker hoger geweest als we in de formulering ‘veel tijd’ in plaats van ‘te veel’ hadden gebruikt. Maar het algemene gevoel blijft hetzelfde: houding en gedrag sturen is moeilijk en de respondenten voelen zich niet uitgerust om het probleem aan te pakken (score 49). Deze resultaten tonen dus de kloof tussen enerzijds de humanistische visie (hoge erkenning van het menselijk potentieel), waarbij veel belang wordt gehecht aan houding en gedrag, en anderzijds de moeilijke toegang tot hulpmiddelen om dit in goede banen te leiden. Waarmee dus één van de twee hypothesen van deze enquête getoetst is.
Welke middelen worden ingezet voor personeelsontwikkeling ?
We hebben aan de respondenten gevraagd om de vectoren van ontwikkeling te identificeren. Met andere woorden, om de formele of informele praktijken aan te duiden die ingezet worden om de talenten van de medewerkers ten volle te laten ontwikkelen. Het human resources management wordt gestuurd door drie grote principes:
- Opleiding: het eenvoudigste, of toch het meest geciteerde, is de opleiding van het personeel. Opleiding geeft mensen de mogelijkheid om zich om te scholen en efficiënter bij te dragen tot diverse projecten.
- Responsabilisering: door verantwoordelijkheid en vrijheid te geven aan de medewerkers, voelen zij zich gewaardeerd. Het team wordt betrokken bij de keuze van de projecten en de uitvoering ervan. Theoretisch gezien heeft iedereen daardoor de kans zijn verborgen talenten te ontdekken.
- Regelmatige evaluatie: om vooruitgang te boeken is het altijd nuttig de zaken eens door een andere bril te laten bekijken. Volgens de respondenten kan men met regelmatige evaluaties zich verzekeren van de kwaliteit van het uitgevoerde werk maar ook extra inspanningen leveren bij tekortkomingen.
De klassiekers
Rekrutering, functiebeschrijving, taakorganisatie, competentiebeoordeling, opleiding… de grote klassiekers van het HR management staan op kop van de lijst praktijken om de efficiëntie van teams te verbeteren. Logisch, want deze klassiekers hebben zich al bewezen. De bedoeling van onze vragen is om een vergelijking te maken tussen de HR-politiek van de ngo’s en hun gevoeligheid voor het menselijk aspect. En daar zien we een kloof. Terwijl de gedragsdimensie unaniem als erg belangrijk wordt erkend – en men geeft toe dat het best wel een moeilijk thema is – zijn een aantal ad hoc hulpmiddelen zoals coaching, sociocratie of T.A. weinig gekend. Een onmiddellijk gevolg is dat het merendeel van de respondenten zich weinig gewapend voelt om hun aanpak te verbeteren, ook al verrichten ze soms mirakels… maar dan op intuïtieve wijze. Ze doen het wel, maar zonder een model of een methode. Veel hangt dus af van de rekruteringsfase: ze zoeken bij de aanwerving zo goed als alle competenties, zodat ze achteraf alleen nog wat moeten bijschaven.
Maar wat gebeurt er als de rekrutering een miscasting blijkt te zijn? Rekenen de ngo’s dan op hun informele aanpak om eruit te geraken? We weten dat relaties in de sector erg belangrijk zijn en dat er veel belang wordt gehecht aan het luisteren naar elkaar…Maar volstaat dat luisteren om een gedragsverandering te kunnen bewerken? Weinig waarschijnlijk, want er zijn nog altijd dingen die we niet durven zeggen onder collega’s, afstand nemen van ons eigen gedrag blijft moeilijk, en ja, er zijn ook machtsspelletjes…
