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Enquête ONG. Episode 2

La GRH classique au cœur de l’efficacité des équipes

 

shutterstock_203189536A la question de savoir quelles pratiques, quelles méthodes et quels outils favorisent l’efficacité des équipes, le recrutement arrive en tête. A bien observer l’échelle (voir tableau 1), on observe que les répondants ont avant tout voté pour des pratiques faisant référence au management et aux sciences humaines, au sens « boîte à outils de la Direction des Ressources Humaines » : les processus RH, les outils d’organisation institutionnelle et d’amélioration des compétences.

Seul le leadership (entendu comme la capacité d’une ou de plusieurs personnes à fédérer une équipe derrière une idée ou un projet) semble s’y ajouter. Cette échelle permet également d’apprécier les méthodes moins connues : la sociocratie, les approches comportementales et cognitives et l’analyse transactionnelle. Le rôle que peuvent jouer ces outils est considéré comme faible, ce qui semble indiquer qu’ils ont peu d’applications concrètes dans le secteur de la coopération.

L’importance du potentiel humain

Est-ce parce qu’il s’agit d’une lapalissade ? Toujours est-il que l’essentiel des interviewés considèrent qu’il y a en chacun des collaborateurs un potentiel inexploité (voir tableau 2). Il y a par ailleurs une belle unanimité sur le fait que la qualité de la relation influence la réussite des projets : il y a donc une conscience profonde que c’est central. Les répondants reconnaissent également la responsabilité de chacun dans sa relation à « l’autre » ; par nos comportements et nos attitudes, nous pesons de tout notre poids sur l’établissement d’une relation saine ou déséquilibrée.

Les comportements : difficiles à gérer

Les répondants estiment que la gestion des comportements bloquants est difficile (score 73). La gestion des émotions des équipes  semble moins préoccupante (score 52). Ce score eut été sans doute plus élevé si nous avions posé la question avec « beaucoup de temps  », plutôt que « trop ». Le sentiment général reste le même : gérer les attitudes et les comportements est délicat et les répondants ne se sentent pas outillés pour y remédier (score 49). Ces résultats illustrent l’écart entre, d’une part, une vision humaniste (reconnaissance élevée des potentiels humains) accordant une grande importance aux attitudes et comportements et, d’autre part, la difficulté d’accès aux outils pour les gérer. Avec cette affirmation, voici donc vérifiée l’une des deux hypothèses fondamentales de cette enquête.

Les recettes utilisées pour permettre au personnel de s’épanouir

Nous avons demandé aux répondants d’identifier les vecteurs d’épanouissement. En d’autres termes, ce qui est mis en place, de manière formelle ou informelle, pour permettre à chacun de développer pleinement ses talents. Trois grands principes guident la politique de ressources humaines en ce sens.

  1. Les formations : le plus simple, ou du moins le plus cité, est de former le personnel. Cela permet de se recycler et de pouvoir contribuer plus efficacement aux différents projets.
  2. La responsabilisation : l’idée est qu’en donnant des responsabilités et des libertés aux employés, ceux-ci se sentent valorisés. L’équipe est donc impliquée dans le choix des projets et la manière de les réaliser. Théoriquement, chacun a dès lors l’opportunité de se découvrir des talents cachés !
  3. Une évaluation régulière : pour progresser, il est toujours utile d’être vu par un autre regard. Aux dires des personnes interviewées, se faire évaluer régulièrement permet de s’assurer de la qualité du travail effectué mais aussi de pouvoir intensifier ses efforts pour les petits manquements constatés.

Les classiques

Pierre_BielandeRecrutement, description de fonction, organisation des tâches, assessment des compétences, formation… les grands classiques de la gestion des ressources humaines se retrouvent en tête de liste pour renforcer l’efficacité des équipes. Logique, ces classiques ont fait leur preuve. L’intérêt des deux questions posées était cependant de comparer les politiques de RH menées au sein des ONG et leur sensibilité à l’humain. Et là, tout à coup, l’écart se creuse. Alors que la dimension comportementale fait l’objet d’une belle unanimité quant à son importance – y compris la difficulté à la gérer –, un certain nombre d’outils ad hoc (coaching, sociocratie, A.T., etc.), sont soit peu connus soit peu plébiscités. Corollaire immédiat, la plupart des répondants se jugent peu outillés pour améliorer les choses, même s’ils font déjà des miracles… de manière intuitive : « on agit mais sans qu’un modèle ou une méthode y contribue ». Beaucoup repose donc sur la phase du recrutement : « trouvons toutes les compétences lors du recrutement, il ne restera qu’à ajuster à la marge… ».

Mais que se passe-t-il lorsque le recrutement aboutit à un mauvais casting ? Les ONG comptent-elles sur leur approche informelle pour avancer ? On le sait, le secteur est basé sur un relationnel fort, attachant une grande importance à l’écoute mutuelle… Mais l’écoute suffit-elle pour modifier les comportements ? Entre les choses qu’on n’ose se dire entre collègues, notre incapacité individuelle à prendre du recul sur nos propres comportements et les jeux de pouvoir invisibles (ou presque), il y a de la marge…

« L’écoute suffit-elle pour modifier les comportements ? »